第一版：
統(tǒng)一認識 加強班組基礎管理
本報訊（吳君強）在過去的2003年，公司取得了良好的業(yè)績，增長率達到60%，設備技改投入、生產場地等硬件指標均有較大的改變，人均勞動生產率也有一定的提高。在看到成績的同時，我們也應看到管理中存在的問題，主要體現(xiàn)在班組基礎管理工作不到位。
班組基礎管理的問題反映在產品質量問題上是經常放同樣的錯誤，無任何依據，無工藝單，只憑車間的經驗做產品，結果造成屢次交學費，同樣的質量問題一而再、再而三地發(fā)生。
在車間基礎數據的問題上，則主要是車間基礎數據（包括材料領用數、損耗數、結存數和產品生產數等）不及時、不正確，車間有十幾個配單在做，只知道一個模糊大概的數據，每天拿不出準確的材料數、產品數，生產車間多次發(fā)生到最后出貨時才發(fā)現(xiàn)某些材料不夠，只得臨時要求膠印車間補印、要求供應部聯(lián)系供應商趕緊補送材料等等，還有車間發(fā)生過材料補印好，貨發(fā)出后再進行車間整理，卻發(fā)現(xiàn)這個補印的材料又多了很多的事故；某些車間月底盤點存在走過場現(xiàn)象，盤點時未將各種品名規(guī)格分開，而是模糊放在一起等情況；
在班組長建設方面，也存在很大的欠缺，某些班組長本身存在質量意識不強、管理水平不夠，車間只有做的人，沒有管的人，不能為車間主任分擔壓力，車間主任忙于事務性的事情，缺少思考和理性管理的時間，某些車間還存在任人唯親的情況等。
在車間工資發(fā)放上，員工多次反映某些車間工資發(fā)放存在嚴重違規(guī)現(xiàn)象，通過公司的例行檢查，也確實發(fā)現(xiàn)一些違規(guī)現(xiàn)象，以各種名目對某些人進行補貼，工資計算不透明等，引起其他操作工的猜疑，進而嚴重影響工作積極性。
針對班組基礎管理存在的種種問題，公司在年初制定的2004年經濟工作目標，就將加強班組基礎管理工作列為今年工作的重中之重。而加強班組基礎管理工作，需要分廠廠長、車間主任、班組長和普通員工的共同努力，大家齊心協(xié)力，統(tǒng)一認識，才能把這項工作做好。
目前，各分廠基本上已按照公司的規(guī)劃，對相關人員進行了安排和調整，各分廠編制安排了工藝品質主管、分廠工藝、計劃及材料跟蹤人員、統(tǒng)計、分廠設備主管、分廠檢驗員等崗位，為進一步加強分廠車間基礎管理打下人員基礎。
分廠工藝品質主管及分廠工藝的設置主要目的是加強分廠工藝的管理，要求車間所有作業(yè)必須憑單操作，無工藝單不得操作，生產現(xiàn)場不得保留作廢的工藝單等，這樣主要是為了杜絕重復犯錯，車間員工應將本身的操作經驗和工藝單進行有效結合，嚴格按規(guī)定辦事，確保少犯錯、不犯錯，減少一些人為的損失。但我們也要以一種負責任的態(tài)度對待按單作業(yè)的規(guī)定，對一些有疑問的工藝單，車間員工應及時與分廠工藝或工藝部聯(lián)系確認，以確保產品生產萬無一失。
在加強工藝管理的同時，公司要求車間班組長從設置到管理都要達到一個新的高度，一般情況下，要求一個班組長管30人左右，而且人人都有一個班組的歸宿，對大的班組設置大組長，大組長下設小組長。班組長的工作重心也要做根本性的改變，從一個不脫產的班組長轉到一個管理型的班組長，要求管好本班組的人員、設備、材料和品質等，并切實記錄好各種基礎數據，這個數據不僅僅是一個產品的生產數量，還包括本班組領用的材料數、損耗數和結存數等，通過班組提供這些數據，車間可有效準確得出本車間當天的生產數、材料領用數、結存數、損耗數等，車間在進行生產安排時就不會心中無底，可以提早進行材料的跟蹤，不必等到要出貨時手忙腳亂到處追材料。車間的基礎數據準確及時，對分廠和公司的生產安排也起到一定的促進作用，能有效提高生產效率，加快生產交期。
針對員工提出的工資發(fā)放問題，公司在要求班組長做好產品生產數、材料數等的數據工作的同時，也要求班組長做好本班組員工每天的工資結算工作，準確記錄每一位員工的生產數量（包括計件員工的產量，做大工的工作時間等數據），根據生產產品的數量、質量及工作的質量，每天要求車間將每位員工的工資結算好并上墻公布，這樣，車間員工可以清楚了解到自己今天到底做了多少錢，因產品質量不好扣了多少錢，一目了然，工資結算的透明化對車間管理的要求提高很大，可以杜絕某些車間工資發(fā)放暗箱操作、模糊不清的狀態(tài)，有利于提高員工的工作積極性。
為了減輕車間主任的壓力，將車間主任的工作重心移到車間管理上，分廠專門設置材料跟蹤人員，及時進行材料的跟催工作，材料的跟催是一項復雜而煩瑣的事情，不僅要在分廠內部之間進行溝通，也要在分廠之間進行溝通，還要在分廠和部門之間進行溝通，材料不能及時到位，應及時通知分廠廠長和車間主任，以便及時進行計劃的調整。
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